在经销商“反水”频发的情况下，嘉程集团十年来保持着一贯的清醒，它从未对厂家有过抱怨，而是靠持续深耕自身业务组合，跨过了路上的沟沟坎坎，并成为了经销商“小而强”的代表性企业。嘉程集团用实际行动证明，经销商作为独立的法人主体，相信市场才是唯一的选择。今年以来，厂商关系矛盾再次激化，经销商签署联名信拒绝提车、退网等事件频发。回顾起来，似乎从2014年甚至更早的时候开始，汽车经销商资金链条断裂，经销商控诉厂商压库、集体“反水”、索要厂商补贴等新闻就开始在汽车渠道圈里涌现。市场竞争压力一大经销商就“反水”，这似乎成了常态。经销商经营不好就是主机厂的问题？经销商注定只能寄居在厂商的躯壳下，没有厂家的保护就是死路一条？嘉程集团打破了我们以往的认知。其实嘉程集团体量并不算大，目前旗下共有6家经销商，分别经营广汽丰田、广汽本田、广汽传祺、广汽三菱等品牌，但其利润结构与美国经销商非常接近，如今已经成为业内标杆。难能可贵的是，从业10多年来，嘉程集团从未对厂家产生过抱怨，而是通过自身的持续提升走过了所有的沟沟坎坎。在嘉程集团董事长常晓南眼中，厂商和经销商之间是一种纯粹的合作共赢关系，双方都是独立的法人主体，没有谁必须要对谁的经营结果负责。言外之意，相信市场才是经销商唯一的选择。嘉程集团作为利润结构最接近美国的经销商集团，很早就建立了经销商盈利体系标准，及时发现差距，进行持续的自我提升。如提升投资人和管理人能力、合理控制成本、增加业务组合宽度等。这成为嘉程集团持续、高质量发展的关键因素。嘉程集团十年征程所散发出的“正能量”，或许具有较高的参考意义，下面常晓南为我们详细讲述。为什么市场一旦不好，经销商就难以承受压力？抗风险的能力非常显弱？常晓南：以前厂家强调多卖产品就多给返利，导致经销商都形成了以卖产品为最终目的模式，也养成了经销商习惯性向厂家“张嘴”——给我“食儿”我就活下去，不给“食儿”我不会自己找，吃不饱就嗷嗷叫。但其实在市场不好的时候，厂家自身也很困难，拿不出更多的钱给经销商贴补。这时候经销商应该从自身找问题，全力提升服务满足率（服务满足率指售后毛利弥补全公司费用的能力）。我认为经销商卖车不是目的，只是手段，不是看卖出多少台车，关键看留下了多少客户。一辆车的生命周期至少11年，只要客户对你的服务满意，在这11年中就会带来源源不断的业务，这是经销商的核心战略。以售后服务为中心是汽车经销业的关键所在。在市场的跌宕起伏中，为什么嘉程集团做到了持续的高质量发展？常晓南：嘉程集团在很早就建立了经销商盈利体系标准。我认为学习的态度很重要，作为企业来说一定要做一些别人还在想的事情，才能甩开你的竞争对手，这就需要去探讨、去摸索、去借鉴，创新商业模式。在市场好的时候，拿了授权开了店就能赚钱，在这种环境中盈利体系对经销商来讲意义并不大。但是在市场不好的时候，经销商盈利体系的优势就彰显出来了。我们盈利体系中的对标模型KPI一共有2300个，分六级科目，通过对标找到差距，一切以客户为中心，拓展经销商的业务组合。比如拓宽水平事业宽度、提升人均售后产值、留住优秀人才等都是我们在对标过程中的发现的重点提升领域。听说嘉程集团的盈利结构与美国等发达市场是最接近的，嘉程集团的盈利结构是怎样的？常晓南：首先，我们的第一大客户是品牌商。品牌商的返利政策、零部件供应、市场支援等带来的利润是最多的，但是国内经销商往往忽略双方的合作，相互抱怨，背道而驰。第二大客户是我们的保险公司。因为保险公司要负责保单，无论新车投保还是续保都涉及到事故车钣喷回厂，这会带动钣喷工时和钣喷备件的服务。第三大客户是我们的车主。一般车辆的质保期是三年，三年以后客户还愿不愿意接受我们的服务，会不会与我们建立牢固的客户关系，取决于客户的满意度和忠诚度，而留住客户的能力则决定了我们能从客户那里获取多少合理、合法的收入。第四是金融机构。银行、金融公司等涉及到金融分期贷款和融资租赁。第五是二手车。真正成熟的市场中，新车与二手车的销量比大约是1：1.3，现在中国只有1：0.25，还有很大的上升空间。一直以来，很多经销商一旦经营不好，就把责任推到主机厂的头上，然后联合起来拒绝提车、索要补贴，充满对主机厂的抱怨。您如何看待这种现象？常晓南：再好的品牌也有亏损的经销商，再差的品牌也有盈利的店，问题出在哪里呢？我认为优胜劣汰是市场的产物，经销商是一个独立的法人，必须自负盈亏。能活就活，不能活就关，它必须自己去解决盈利模式问题、项目拓展问题、团队发展问题…而不是指望厂家，给钱就能活，不给钱就死，这样的经销商早晚会退出历史舞台。经销商应该做好自我调整，绝不是抱怨对方。其实，厂家和经销商是完全两种不同的商业模式，一个是制造业，一个是服务业，所以需求是完全不一样的。它们之间出现一些摩擦是正常的，要达到高度统一需要以合作双赢为出发点。如果经销商只考虑自身利益、不顾厂家的死活，长久不了；如果厂家只考虑自己的市场份额、不考虑经销商的死活，它也会付出相应的代价。常晓南：经销商被授权的是产品和服务，就应该在这两方面持续提升。目前经销商经营质量难以提升我认为有两个关键因素。首先，许多投资人并未真正参与到企业的运营和管理中。这导致管理人和投资人经常产生意见与行动的不统一。在欧洲和美国，凡是投资人不能直接参与运营的经销商几乎都会被市场淘汰，中国经销商企业中普遍存在这样的现象。其次，即使投资人参与运营，投资人是否真正具有运营管理的能力和水平？他的学习能力、接受新事物的能力、适应市场变化的能力、不断创新的能力够不够？如果投资人的学习能力不够，就会导致职业经理人的专业程度不够。我认为，投资人的参与和专注非常重要，凡是投资人专注于一线运营管理的经销商，经营结果就不可能不好。常晓南：这些年来，有很多品牌一切以市场份额为导向，这种做法在市场快速发展时没有任何问题，但现在市场已经步入了“微增长”，就必须要考虑合作双方的利益。“当我能获取13%利润的时候，我只取11%，把利润空间留给对方”，这是李嘉诚的座右铭。所有不考虑合作方双赢的品牌都与市场规律背道而驰，像前段时间出现某品牌的经销商集体拒绝提车，就是它们过速成长的代价，这就需要厂家也静下心来，为了达成合作双赢进行战略的自我修复。有人说“压库是万恶之源”，是造成厂商矛盾的罪魁祸首，您如何看待？常晓南：客观地讲，压库是我国当前经济体制下的必然结果。目前，包括汽车业在内的许多行业仍然是“以产定销”，所以产能过剩是必然的，产能过剩又会加剧市场的竞争，竞争必将带来关停和淘汰，这是正常的市场过程。当我们的市场经济发展成熟，像欧盟、美国一样实现“以销定产”，产能过剩和压库的行为就可以得到很好的解决。因此，压库是我们走向成熟市场所付出的代价，是不可避免的。作为品牌商，未来谁做到“以销定产”，谁的厂商利益就会得到保障，谁就会越来越健康地发展，但同时也可能失去一定的市场份额。是否转向“以销定产”，这取决于品牌商的发展战略。作为经销商，要与什么样的品牌商合作是自己的选择。“入市有风险，投资需谨慎”，选择任何一个品牌商都面临风险，没有任何一方可以保证经销商绝对盈利。在嘉程集团所经营的品牌中，有没有哪个品牌更偏向“以销定产”？常晓南：我觉得是广汽丰田，它很早就实施了“分级填报”的政策。具体来说，广汽丰田会根据经销商的客户保有量、市场区域位置、竞争对手的情况，提供大、中、小三个等级的年度提货量选择，经销商可以自己填报。比如说这三个等级分别是基准量的80%、90%、110%，它们分别对应着不同的返利。经销商多提车就多拿返利，同时也多承担风险，少提车就少拿返利，同时少承担市场风险。这种商业模式不强迫经销商多提车，是一种变相的市场化。在厂商关系沟通机制的建设方面，您觉得市场上的哪些车企做得比较好？常晓南：像广汽丰田、雷克萨斯、北京奔驰，它们都有自己的经销商咨询委员会、顾问委员会，并举行由咨询委员会、经销商、厂家共同参与的定期对话，合力解决问题。另外，广汽集团有四、五个工作组分别听取、反馈经销商的意见，然后集团、投资人再从各自的角度给合资企业提出意见和建议，他们很关注经销商的生存状态。同时，作为经销商，我们也在积极寻求办法，不断完善自己的运营体系。您觉未来的经销商形态会是怎样的？兼并、重组走向更大规模是发展趋势吗？常晓南：我并不这么认为。大的经销商有它的优势，有规模效应，但也面临管理上的难题。当它的商业模式、运营管理体系没有达到成熟水平，就会面临着巨大的风险，我的观点是一定要小而强。美国真正好的经销商集团都只有6—8家店，投资人直接参与管理，船小好调头。对于经销商的管理运营体制，您提出了一个不太一样的思路，叫做家族化发展。为什么您觉得这更具优势？常晓南：家族化发展意味着三代人共同从事这一行业——爷爷辈创建、儿子辈经营管理、孙子辈参与运营。这样的话，家族第一代人拥有的经验和传统不断传承下去，会使得企业越来越健康，越来越有序。如果换成没有密切联系的管理人，品牌很难传承企业的底蕴，也不可能使这个行业真正变得强大和优秀。欧洲和美国的经销商基本都是家族化管理。未来，中国的汽车经销商是大集团多一些还是中小型集团多一些？常晓南：未来会是两者并存的，但中小型一定占主流。因为中小型集团的生命力更强，它的市场风险相对较小，总的投资管理难度也小一些。但这也取决于投资人的学习能力、适应市场变化的能力和创新能力，如果不与时俱进，同样还是会“关停并转”。而大的经销商集团有一部分必将面临着资产重组。
